Quiet quitting

Segundo Filipa Sobral, professora auxiliar na Faculdade de Educação e Psicologia da Universidade Católica Portuguesa, esta “primeira onda de mudança”, aconteceu quando os “millenials” começaram a entrar no mercado de trabalho e a questionar determinadas ideias. A geração millenials parece já não acreditar que um trabalho seja para toda a vida.

O “quiet quitting”, segundo Filipa Sobra, pode até “ser o nascer de uma nova atitude face ao trabalho”. O conceito surge num contexto muito particular, após dois anos de pandemia, confinamentos e teletrabalho, aliado à chegada de novas gerações ao mercado, para quem o trabalho deixou de ser, como o foi para gerações anteriores, o centro da sua vida. Esta nova atitude face ao trabalho, poderá levar as empresas a terem de ajustar expectativas e a alterar a relação de trabalho que têm estabelecido com os seus trabalhadores. Não há ainda uma definição académica e estabilizada de quiet quitting”, mas os testemunhos que são partilhados apontam para um comportamento em que o trabalhador se cinge a realizar apenas e só as tarefas que estão definidas na sua função, não assumindo responsabilidades para lá do seu papel, não fazendo horas extras e não estando disponível para participar em iniciativas/atividades para lá do seu horário ou função. Talvez seja cedo para classificar o “quiet quitting” como algo negativo ou positivo na relação entre empresas e trabalhadores.

A cultura organizacional que valorizava aquele que é o último a sair da empresa, que realiza um número de horas extra, que assume continuamente responsabilidades para lá da sua função, mesmo não existindo um retorno, está a ser questionada pelos dois lados, o do empregado e o do empregador.

Este conceito surge quando outras questões estão a ser levantadas, como a adoção de novos regimes de trabalho, o remoto ou híbrido, e a semana dos quatro dias.

Se o “quiet quitting” for um comportamento extremo, pode então ser um forte sinal de alerta que aponta para a necessidade de ser repensada a vida em sociedade, o papel do trabalho e dos objetivos de vida de cada um de nós.

Pode ser que estejamos a assistir a um acerto na relação de troca entre trabalhadores e empresas.

Claro que a degradação das relações laborais e das condições contratuais oferecidas veio também levantar a necessidade de os trabalhadores adequarem a sua resposta às empresas,

O desejo desta geração, o de ser mais livre e desprendida face ao trabalho, é fruto de um conjunto de mudanças e que nos trouxeram até ao “quiet quitting”.

Uma empresa que reconheça a centralidade das pessoas que nela trabalham, que verdadeiramente invista no seu desenvolvimento e que adote práticas e políticas de gestão que mostrem isso ao trabalhador, vai certamente ser capaz de melhorar a saúde metal das suas equipas. As universidades, e segundo Filipa Sobral, o Mestrado em Psicologia e Desenvolvimento de Recursos Humanos que coordena, prepara profissionais qualificados para fazer este trabalho conjuntamente com a gestão das empresas, capacitando-as para uma mudança no ‘mindset‘ que parece ser inevitável.

Poderá a dimensão profissional separar-se assim tando da dimensão pessoal, e desativarem-se as notificações eletrónicas onde o trabalho deixa de aparecer nos ecrãs? E com tanta tecnologia em terminar assim o prolongamento do período laboral.

O “quiet quitting” (em português, demissão ou desistência silenciosa ou passiva) ganhou adeptos nas redes sociais (sobretudo entre as gerações mais jovens) e eco na discussão pública.

Num centro tecnológico da China os trabalhadores resolveram protestar contra a precariedade, a falta de reconhecimento, as longas jornadas de trabalho e os salários reduzidos (72 horas semanais, sem lugar a pagamento de horas extraordinárias). Criaram, então o “tang ping” (em português, “deitar-se ao comprido”), e faziam o mínimo possível.

Maria José Chambel, professora na área de Psicologia do Trabalho e das Organizações, na Universidade de Lisboa explica que, enquanto o trabalhador de uma loja termina o seu horário e vai para casa, noutras profissões o trabalho prossegue connosco. Ou seja, as tecnologias permitem que o trabalho seja realizado remotamente e dificultam o processo de desligar. Julgo que essa dificuldade de estabelecer uma barreira entre o local de trabalho e de não-trabalho é um dos grandes motivos para o surgimento desta tendência”,

O “quiet quitting” surge, assim, como uma forma que alguns trabalhadores encontraram para se protegerem de eventuais abusos por parte das entidades patronais. É “um método de defesa”, considera a professora.

Carla Freire, professora na Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, acrescenta que “o trabalho é infinito, há sempre tarefas super-importantes e urgentes”, e o que o que os quiet quitters tentam fazer é estabelecer um limite. “Creio que tudo assenta na ideia de reciprocidade e na tentativa de equilibrar a relação” entre empregados e empregadores, sugere a académica. Esta desistência silenciosa: é particularmente popular entre as gerações Y e Z (pessoas nascidas desde o início da década de 1980), pessoas que apresentam elevadas habilitações literárias e competências, mas que “sentem que as suas qualidades não estão a ser aproveitadas”, como nota Maria José Chambel. São gerações mais orientadas para modelos de flexibilidade e valorizam o bem-estar e as experiências de vida, fora do trabalho, como ir ao cinema ou viajar.

A especialista em gestão de recursos humanos, Carla Freire, explica que são pessoas que têm relações mais frágeis com as organizações e que sentem insatisfação em relação ao que recebem e às oportunidades de progressão na carreira.

Assim, este movimento rompe com a ideia clássica de “trabalho dignificante”, de Max Weber, em que “o indivíduo tem de provar o seu valor através do trabalho árduo e disciplinado, dentro do espírito do capitalismo”, enquadra Carla Freire. O “quiet quitting” pode ser visto, por isso, como um sinal dos tempos e de uma possível revisão de valores por parte da sociedade.

Alguns estudiosos do fenómeno defendem ainda, que o “quiet quitting” é uma tentativa de escapar e prevenir problemas de saúde mental cada vez mais visíveis, como o stress, a depressão ou o burnout. Em 2019, a Organização Mundial de Saúde (OMS) incluiu o burnout na lista oficial de doenças, sublinhando a sua relevância no contexto atual e o facto de resultar do stress crónico no local de trabalho. No mesmo ano, a OMS nomeou o stress como a “epidemia do século XXI”.

Segundo Carla Freire, o “quiet quitting” representa uma preocupação para as organizações, que devem pensar em criar mais oportunidades de crescimento, formação e reconhecimento, bem como modelos flexíveis e híbridos e, ainda, a possibilidade de contactos informais de qualidade.

Em dezembro de 2021, Portugal destacou-se pela positiva ao aprovar o “direito a desligar”, uma lei que prevê consequências para as empresas que contactassem os trabalhadores em teletrabalho fora dos horários de serviço. Na lei n.º 83/2021, está definindo “o empregador tem o dever de se abster de contactar o trabalhador no período de descanso, ressalvadas as situações de força maior”, constituindo “contraordenação grave a violação” deste artigo. No entanto, esta medida apenas se aplica aos funcionários em teletrabalho.

Um funcionário feliz produz mais e é mais empenhado no seu trabalho. Ao ter mais tempo para se dedicar à vida pessoal, familiar, aos amigos e aos hobbies, os trabalhadores podem passar a estar menos distraídos no trabalho e podem tornar-se mais empenhados nas suas funções, afirma Nilufar Ahmed, professora de Ciências Sociais na Universidade de Bristol, num artigo do The Conversation.

A análise da Gallup, empresa de pesquisa de opinião dos Estados Unidos, que se define como empresa global de análise e consultoria que ajuda líderes e organizações a resolver problemas urgentes.

Para a Gallup, a demissão silenciosa, o “quiet quitting”, é um sintoma de má gestão. Apenas um em cada três gestores está, de facto, envolvido no seu trabalho. A liderança sénior precisa reabilitar os gestores a vencer no novo ambiente híbrido, os gestores devem aprender a conversar e a apoiar os funcionários a reduzir o desinteresse e o esgotamento. São os gestores que estão em posição de conhecer os funcionários como indivíduos ou pessoas. A Gallup orienta os gestores a terem o hábito de conversarem ao menos uma vez por semana com cada membro da equipa, sobre temas que saem da dimensão profissional. Defende a Gallup, que os gestores precisam ter responsabilidade pelo desempenho individual, colaboração da equipa e valor do cliente, e os funcionários devem ver como o seu trabalho contribui para o propósito maior da organização.

As descobertas da Gallup são baseadas em uma amostra aleatória de 15.091 funcionários americanos em tempo integral e parcial com 18 anos ou mais, pesquisados em junho de 2022.

E então o “quiet quitting,” pode ser prejudicial? Para quem? Para os trabalhadores ou para os empregadores? Poderá ser esta a transformação/revolução silenciosa que ponha fim a “horas extraordinárias”, “ao vestir a camisola” ou “dar o litro”?