Quem é Simon Sinek?
Em 1991 era um homem bem-sucedido profissionalmente, com uma carteira de clientes estável na área da Publicidade e Comunicação Estratégica nos Estados Unidos. Mas tratava-se de uma fachada. Sentia-se em permanente representação e não era feliz. O entusiasmo pelo trabalho não estava lá e foi a tomada de consciência dessa verdade íntima que o levou a ser o homem que hoje conhecemos.
Quase por acaso, durante uma palestra, percebe que não sabia responder à questão que o orador debitava do palco aos que assistiam: “Porque estás nesta profissão?”. Estaria ele a sacrificar os seus valores mais profundos por um jogo finito? Por uma recompensa de curto prazo, como ser bem remunerado? A faísca deu-se nesse momento e gradualmente a vida deste homem mudou.
Falamos de Simon Sinek, 50 anos; pensador que se torna amplamente conhecido com o livro “Primeiro Pergunta Porquê” publicado pela primeira vez em 2009. Precisamente a mesma pergunta a que ele não soube responder na palestra.
Parece relevante regressar aos pontos de reflexão sugeridos pelo autor quase uma década e meia depois dessa primeira edição. O discurso de Sinek faz-nos falta num momento de crise mundial. De lideranças, de valores, de excesso de ruído e de polarização.
Estes dois últimos, tantas vezes perpetuados pelos meios de comunicação social que se apressam a publicar sem reflexão, sem deixar maturar as supostas novidades. Que, com essa estratégia acelerada, promovem o julgamento prévio e a disseminação de falsas notícias. Porque os meios de comunicação estão organizados socialmente enquanto empresas. E as empresas, claro está, precisam de lucro. E o meu lucro constrói-se contra o insucesso da minha concorrência; é este o mote.
Que Visão de Liderança
Simon Sinek tem uma visão de liderança bem diferente daquela a que estamos habituados a observar em contexto empresarial. Utiliza o termo irmandade para percebermos a importância desse afeto: eu cuido das pessoas que conheço. É bastante comum em contexto militar. Nas empresas, não temos irmãos, temos colegas. Estes não cuidam uns dos outros por natureza. Os colegas medem o próprio sucesso em relação ao insucesso do outro colega. As chefias avaliam os subordinados através de métricas tradicionais baseadas no curto prazo.
A avaliação de sucesso de organizações baseadas na irmandade terá sucesso garantido mas apenas persistindo nelas a longo prazo. O melhor exemplo dado por Sinek é a comparação do prémio nos dois contextos: o paradigma militar que premeia o sacrifício pelos outros e o paradigma empresarial que premeia determinado indivíduo pelo sacrifício de outros.
A solidariedade e o trabalho em equipa no paradigma militar exigem paciência e consistência; e elas manifestam-se de forma gradual, em crescendo. Não são bombásticas e rápidas como, por exemplo, o número de vendas conseguidas num determinado período por uma única pessoa. E, não havendo imediatismo nem gratificação rápida no trabalho e nas relações, então, parece estar desajustada dos nossos tempos. Movidos pela sagacidade, pela impaciência, pela rapidez, pelo descarte e cancelamento do que não percebemos. Nem tentamos.
Heartcount e Headcount
A rapidez nos nossos tempos leva também a decisões de gestão de tipo empresarial que são contraproducentes com uma boa liderança e, por isso, diz.nos Sinek, o líder deve ser visto como um bom pai ou uma boa mãe. Os pais não demitem os filhos porque eles não obedecem às suas ordens. A boa parentalidade investe na educação, na formação, em fornecer instrumentos que permitam crescer dentro da organização, neste caso, a família. E é isso que as lideranças de tipo empresarial não fazem. Não há tempo, não há paciência. Há imediatismo e critérios de avaliação de curto prazo. E as pessoas sentem que os líderes lhes falham. E se lhes falham então o empenho tende a diminuir. É o suposto sucesso das organizações construído com base em headcounts enquanto que Sinek defende o emprego para a vida e o conceito de heartcount.
O autor acredita que a diferença entre os dois modelos tem a ver com a forma como se montam os processos de relações profissionais nestes dois ambientes. Basicamente, se perguntarmos porquê a um militar que salvou um colega em missão correndo, ele próprio, risco de vida para o fazer, ele responder-nos-á: fi-lo porque ele também o faria por mim. São decisões baseadas em sentimentos e não adequadas a determinado manual de instruções.
O Caso Delta em Portugal
Será que o Sr. Comendador Rui Nabeiro leu Sinek? Pergunta apenas para apelar ao vosso sorriso. Sim, poderia ter lido ou poderá nunca sequer ter ouvido falar. Precisamente porque Simon Sinek, ou o que ele pretende transmitir, são emoções e essas não se simulam com o intuito de construir uma marca. Embora o façam, de facto.
Rui Nabeiro construiu a empresa Delta à volta de uma pequena localidade do interior de Portugal. E o sucesso dele, todos os portugueses sabem, vem da aplicação da fórmula de heartcount. O amor pela comunidade local, o investimento entre os colaboradores, toda uma aura que se nota que não foi construída com o objetivo de criar boa imagem e sim, precisamente, o inverso.
Outras empresas portuguesas de gestão familiar
O caso Delta não é único em Portugal. Outros exemplos desta gestão de proximidade ainda resistem no nosso país. A reportagem da TVI transmitida no dia 3 de Janeiro passado sobre as empresas familiares em Portugal é disso exemplo. Casos como a Ramirez, a Carité, a Lanidor, a Arcádia, entre outras marcas, explicam como se tem sucesso. Entre as várias declarações recolhidas de empregados ou dos donos dessas marcas, uma ideia comum fica na mente; a visão de homem do leme que atravessa estas gerações ao nível das lideranças.
«Nunca os deixarei ficar mal.»
As lideranças têm sido transmitidas de pais para filhos dentro das famílias e, em alguns casos estamos já na quarta geração. Esses valores mais tradicionais, dos avós, são transmitidos aos que herdam a gestão do negócio. A preocupação com os que dependem do negócio também se transmite via ADN; quem depende destes gestores para um ordenado é um ponto central no dia-a-dia. E há exemplos muito felizes (e ainda raros) como o da Ramirez em investir em serviço de creche nas instalações para apoio aos pais ali trabalhadores. Estas decisões de investir no próximo acabam por se refletir na permanência destas marcas e, com muitas dificuldades de tempos a tempos porque a economia faz-se de ciclos, no seu sucesso.
Para estes donos de negócios familiares, que em Portugal representam 70% do tecido empresarial segundo a mesma reportagem, as pessoas não são meros números num mapa de excel. Ou como disse nessa reportagem o dono da Carité: “ Nunca os deixarei ficar mal”
Uma frase que poderíamos ligar a Sinek. Há necessidade de um regresso então a esse modelo equivalente à família enquanto núcleo crucial de pertença, até porque o investimento dos empregados cresce se se sentirem parte integrante da organização e também relativizar a importância de critérios de avaliação imediatistas.
